当空降兵半途而飞
“空降兵”半途而“飞”
“新官上任不烧3把大火,而是要烧300把小火”的何经华离开了用友,在他原定任期刚好一半的时候。也不知道何经华这300把小火烧完了没有。何经华是2002年5月空降到用友的,当时是在用友东家王文京的热情邀请之下,一时被业界传为美谈。此次离开的原因笔者就不再赘述,但无论有多少理由,最终只有一个结果就是:本次“空降”半途而废。
“空降兵”在IT业还真不少,从逆风飞扬的吴士宏99年“空降”TCL,不到三年的2002年也悄然离开;黄骁俭,2000年从SAP“空降”金蝶,02年又重返SAP……但是怎么都是神龙见首不见尾,来有影去无踪。空降生涯半途而“飞”。
大凡这些“空降兵”在外企担任要职的职业经理人,都取得了令人瞩目的成绩,然后为本土企业赏识,力邀其加盟。这些本土企业怀着国际化的理想,希望能借外企职业经理人的东风,把他们的企业运作以及管理经验应用于本土企业。
不能不说邀请外企职业经理人是一种魄力之举,说明这些企业的确渴望优势互补,渴望学习交融。但是,为什么半途而“飞”的例子也层出不穷呢?
一方面,“空降兵”:来自外企的空降兵们适应了外企的工作氛围与工作方式、企业管理方式以及企业文化,适应了外企的工作方式,形成了一套在外企行之有效的工作方式以及管理手段。这些在外企如鱼得水者自然要带着他们的所才能转变成万能拉力实验机活动横梁的上下直线运动学、所感、所悟的成功外企管理经验“空降”。然而,本土企业与外企氛围仍然是迥异的,他们在工作中发现原来的成功经验突然不是那么奏效了,甚至多年形成的观念也受到了本土企业文化的冲击。于是,症状就是成功经验不能复制,不能软着陆,水土不服。
另一方面,“空降的着陆点”,也即是本土企业:这些本土企业一般情况下都是国内比较优秀的,至少他们没有故步自封,只用创业元老。他们广募贤才,希望有新鲜血液带来新鲜的空气。然而,中国本土企业在管理上更多的是依靠创始人的个人英雄,立下赫赫战功的创始元老们在企业中拥有很高的权威,还有不少企业“人治”大于“法治”,这样的环境使得“空降兵”们除了要解决企业的战略、管理和营销等问题之外,要花更多的时间来解决人际关系的问题,而这是这些外企“空降兵”所不擅长的;这些请得起“空降兵”的本地企业,已经形成了一套较为完整的管理体系,不一定科学,却比较实用,“空降兵”要想改革这些根深蒂固的管理模式,会遭遇很大的困难;而花巨资请“空降兵”,企业自然希望“空降兵”是“救命稻草”,又对业绩提出了很高的要求,使得“空降兵”压力倍增。最后,在矛盾、压力的综合作用下,半途而废就不足为怪了。
因此,在请“空降兵”之前,本土企业要好好思考几个问题:给“空降兵”多大的空间?有多大的决心对企业进行改革?“空降兵”的责权利是否对等?当“空降文化”与“本土文化”发生了矛盾时如何抉择?这些问题如果没有考虑清楚,则且慢邀请“空降兵”圆柱齿轮带动摆杆做±90°回转。
后记:因为写这篇文章,笔者查了一下空降兵的涵义:
“空降兵是以空投方式投入地面作战的兵种。1927年,苏军使用运输机在中亚细亚地区空投部队,一举歼灭了巴土马赤匪徒等叛乱分子,是第一次出现的空降战。1930年,苏军空降兵正式建立。此后,德、美、法、日等国也相继组建了空降兵。
在第二次世界大战期间,空降兵被广泛运用,交战双方共进行了30多次空降作战。其中规模最大的一次是盟军于1944年9月17日在荷兰实施的2万人的空降。在这次空降不平常在底座下面加垫铁来调剂中使用了运输机1545架,滑翔机478架,战斗机1130架。”
由此可见,空降兵是一种对着陆地点要求比较高的特种部队,空降兵的成功空降不仅仅不该有起皮零落景象与空降兵本身有关也和地形环境息息相关。而与本文章中的“空降兵”不谋而合。
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